Не мешайте зарабатывать продавцам

24095 просмотров

Моя работа - сделать так, чтобы компания получала максимальную прибыль. И здесь меня всегда интересуют два вопроса: каким у компаний должен быть штат продавцов и как делить между ними обязанности, чтобы их нагрузка соответствовала объему рынка?

8 лет я изучаю работу торгового персонала самых разных компаний.Знаете, какие ошибки чаще всего ­делают компании в том, что касается оплаты труда торгового персонала?

Очень часто они либо чрезмерно, либо, наоборот, недостаточно стимулируют продажи основных продуктов и тем самым направляют усилия своих продавцов в неверное русло. Или они недоплачивают лучшим сотрудникам. А кормильцев надо кормить. Иногда компании слишком много платят менеджерам, отвечающим за «хорошие» территории, — получается, что они платят не за работу, а за территорию. Бывает, они завышают либо занижают нормы. Если занижают, то люди быстро выполняют план и, не особо себя утруждая, зарабатывают большие деньги. Если они привыкают к такой зарплате, то отучить их очень трудно. С другой стороны, при очень высоких нормах люди перестают работать — у них опускаются руки. Они откладывают продажи до лучших времен — до следующего платежного периода с более низкими целевыми показателями.

За последние годы компании научились более точно рассчитывать нормы, отчасти потому, что у них есть больше надежных данных о тех или иных территориях. И они стали лучше разрабатывать системы оплаты труда, так как теперь к их услугам — аналитика и специалисты. Когда есть аналитика, не надо гадать, что случится, если вы измените план продаж, — можно заранее просчитать последствия. Если от вашего нового плана пострадают ваши лучшие профессионалы, вам лучше узнать это до того, как вы его утвердите.

Руководители отделов продаж больше всего верят в силу денежного поощрения. При всем разнообразии факторов, способствующих хорошим продажам, вы можете нанять более сильных продавцов, подобрать разных руководителей сбыта, лучше обучать персонал — эффект проявится не сразу. И на этом фоне изменение системы оплаты труда — единственное, что довольно просто сделать и что даст быструю отдачу. Кроме того, эту систему можно улучшать бесконечно — совершенству нет предела. Когда вы разрабатываете ее, почти невозможно сделать так, чтобы не переплачивать одним и недоплачивать другим. И можете не сомневаться: те, кому недоплачивают, все узнают и будут добиваться своего.

Однако, компании обычно не вполне понимают, насколько эффективны их схемы оплаты труда. Часто системы оплаты труда продавцов слишком сложны. Я видела планы, в которых предусматривались 28 типов выплат. Это происходит потому, что многочисленным менеджерам по рынкам надо привлекать внимание торговых агентов к своим брендам. Но люди не могут решать 28 задач сразу. Четыре-пять задач — это максимум. И любой фактор, от которого зависит менее 15% материального вознаграждения, скорее всего будет проигнорирован, поскольку в нем нет смысла. Иногда говорят, будто компаниям со сложными процессами продаж или большим ассортиментом нужны сложные системы оплаты труда, но, по-моему, это не так.

За последние годы торговый персонал изменился и в смысле квалификации и в смысле отношения к делу. Среди современных продажников — представители разных поколений, и они ждут разного от своей работы. Поколение 2000-х хочет более высокого уровня жизни, хочет понимать, ради чего оно работает. Такие сотрудники рассчитывают на постоянное электронное общение и на частые отзывы об их работе. Люди послевоенного поколения рассчитывают на приличную пенсию. Тем, кто между ними, нужно стабильное финансовое положение. Система оплаты труда должна учитывать все это.

Последние десять лет много спорили об изменении методов продаж. Некоторые методы продаж слишком большую роль отводят директивам — предполагается, что надо работать по принципу, который можно применить к любому клиенту. Менеджерам по продажам иногда даже нравится работать по инструкции, потому что так проще контролировать продавцов, но продавцы — не роботы. Да и все покупатели разные, значит, продавцы должны знать нужды каждого из них и подстраиваться. Было бы лучше, если бы в отрасли думали не о том, что именно должен сказать торговый агент, чтобы заключить сделку, а о том, что действительно способствует хорошим продажам, — о широких проблемах вроде найма и менеджмента.

Многие компании лучших продавцов переводят на руководящие должнос­ти, но не все годятся для этого. Управлять другими совсем не просто. Одни люди воспринимают критику, другие начинают защищаться. Кроме того, менеджеру приходится преодолевать в себе продавца (он ведь уже не может сам торговать), а это непросто. Когда я продаю, все завязано на мне. Когда я руковожу, все завязано на вас и зависит от того, насколько я могу помочь вам добиться успеха. Да и у менеджера, которого «вырастили» в коллективе, со всеми, кем он управляет, уже, как правило, сложились отношения, и это еще больше осложняет дело. Но роль его очень важна. Если у вас плохой продавец, это плохо для одной территории. А если у вас плохой руководитель продаж — для всего региона.

Продавцы высказывают много здравых идей. Однако, компании редко  прислушиваются к ним. Продавцы не будут делиться своими знаниями, пока вы не заведете систему их сбора. Вообще в их должностных обязанностях нет такого пункта: генерирование идей. Но к ним действительно стекается огромное количество информации, и компаниям стоило бы предусмотреть специальные процедуры, чтобы знать, что именно продавцы слышат от клиентов.

Если подытожить сказанное...

Знаете, дело не только в деньгах. Управляют через культуру. Управляют через менеджеров. Управляют, определяя оптимальную численность персонала, через структурирование, определение территорий, обучение, найм — есть много решений, помогающих торговым агентам работать лучше. Считается, что, пока не вложишь четверть доллара, ни от кого ничего не добьешься, что люди — это этакие автоматы, которыми управляют с помощью монет. Я уверена, надо создавать новую культуру. Культура, мощный фактор успеха в продажах. Лучшие менеджеры по продажам формируют культуру, подавая пример поведения и разговаривая с людьми. Любая корпоративная культура замешана на решениях: именно она заставляет вас поступать так или иначе. Система оплаты труда — часть этой культуры, она «объясняет» людям, каких решений компания ждет от них. Но многое зависит и от аналитики продаж, а сейчас, в эпоху «больших данных», ее значение только возрастает.

Комментарии правила
Вход для авторов

Самое обсуждаемое

Новое в блогах